Penerapan Balanced Scorecard

Menerapkan sistem Balanced Scorecard diseluruh perusahaan harus menjadi kunci untuk sukses mewujudkan rencana strategis/ visi organisasi.


Sebuah Balanced Scorecard harus menghasilkan:

• Peningkatan proses
• Karyawan yang Termotivasi / terdidik
• Peningkatan sistem informasi
• Kemajuan yang termonitor
• Kepuasan pelanggan yang lebih besar
• Peningkatan penggunaan keuangan

Ada banyak paket perangkat lunak di pasar yang mengklaim dapatdigunakan untuk mendukung penggunaan sistem Balanced Scorecard.


Apapun perangkat lunak yang akan dipakai, maka agar bekerja secaraefektif harus:

• Sesuai dengan platform teknologi Anda saat ini 
• Selalu dapat diakses oleh semua orang - di mana-mana
• Mudah untuk dipahami / di-update / berkomunikasi

Akan tidak ada gunanya bagi siapa saja jika hanya manajemenpuncak yang menjaga tujuan dan hanya menyimpannya rapat-rapat dalam laci lemarimereka seperti benda keramat.


Umpan balik penting dan harus selalu dilakukan dan dikontribusikan kepada setiaporang dalam organisasi.


Dan perlu diingat bahwa Balanced Scorecard tidak selalu memungkinkanpengambilan keputusan yang lebih baik!

Contoh Faktor-Faktor Balanced Scorecard

Departemen	Area
Keuangan	Return On Investment (ROI) Arus Kas/Cash Flow Return on Capital Employed (ROCE) Hasil Keuangan (kuartalan/tahunan)
Proses Bisnis	Jumlah aktivitas per fungsi Aktivitas yang dobel antar fungsi Penyelarasan proses (apakah proses yg benar di departemen yang benar?) Proses yang 'bottlenecks' Proses otomatis
SDM	Apakah tingkat keahlian sudah sesuai dengan pekerjaan? "Employee turnover" Kepuasan kerja/Job satisfaction Kesempatan Training/Learning
Pelanggan	Kinerja pengiriman ke pelanggan / Delivery performance to customer Kinerja Mutu untuk pelanggan / Quality performance for customer Tingkat Kepuasan Pelanggan / Customer satisfaction rate Persentase Pelanggan di Pasar / Customer percentage of market Tingkat Retensi Pelanggan / Customer retention rate

 Bila organidasi telah menganalisa hasil spesifik dan terukur dari parameter diatas, mereka dapat mulai menggunakan pendekatan Balanced Scorecard untuk memperbaiki area-area yang diperlukan.

Ukuran yang ditetapkan haruslah bersifat SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Timely) - anda tidak dapt memperbaiki yang tidak adapat anda ukur, dan sistem pengukuran harus selaras dengan Rencana Strategis Organisasi.

Pendekatan Balanced Scorecard biasanya menggunakan 4 perspektif, yakni:

1. Finansial
2. Proses Bisnis (Internal)
3. SDM (Learning & Growth)
4. Pelanggan

Masing-masing pespektif tersebut saling bergantungan/terkait, perubahan di suatu area tidak menjamin perbaikan di area yang lain.

Bersambung ke Penerapan Balanced Scorecard  

Definisi Balanced Scorecard

Apa sebenarnya Balanced Scorecard itu? 

Definisi yang sering dikutip adalah: "Sebuah perencanaanstrategis dan sistem manajemen yang digunakan untukmenyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dari suatu organisasi. 

Pengertian yang lebih sinis namun  dan dalam beberapa kasus realistis, bahwaBalanced Scorecard mencoba untuk menerjemahkan harapan muliapernyataan visi/misi organisasi yan terkadang samar  ke dalam praktik pengelolaan bisnisyang lebih baik di setiap tingkatan.

Pendekatan Balanced Scorecard digunakan untuk melihat swecaramenyeluruh suatu organisasi dan mengkoordinasikan MDI sehingga efisiensiterjadi di semua departemen dan dengan terpadu.

Untuk memulai Balanced Scorecard suatu organisasi harusterlebih dahulu tahu (dan mengerti) hal-hal berikut:

Pernyataan misi Perusahaan

Rencana strategis / visi Perusahaan
Status keuangan organisasi
Bagaimana organisasi disusun dan beroperasi
Tingkat keahlian dari karyawan
Tingkat Kepuasan pelanggan 

Bersambung ke Contoh Faktor-Faktor Balanced Scorecard

Alat Manajemen Kinerja Organisasi Kaplan dan Norton

Pada mulanya adalah kegelapan. Orang pergi untukbekerja, melakukan pekerjaannya (dengan baik atau sebaliknya) lalupulang – begitulah hari demi hari. Kita tidak perlukhawatir tentang target, penilaian tahunan, insentif berbasismetrik, dll.  Aahh ... hidup begitu sederhana saatitu.

Kemudian datanglah cahaya. Para bos dimana-mana melemparkan pandangan iri terhadap sepupukita diseberang laut Atlantik yang berambisi meningkatkan produksidan efisiensi  tahun  demi  tahun.  Seperti adikkecilnya yang bersemangat membuntuti di belakang mereka,  kita berjalan (terkadang) di jalan yang berduri untuk mencari pencerahan.

Sistem Metric-Driven Insentif - MDI - pada awalnya lebih difokuskanpada aspek keuangan dari suatu organisasi dengan tujuan untukmeningkatkan margin keuntungan atau mengurangi biaya. Hal itu tidakselalu berhasil, misalnya menurunkan biaya kadang-kadang bisa denganmengorbankan kualitas,  staf ( hilang keahlian) atau bahkanmenghilangankan beberapabasis yang penting bagi peraiahan pelanggan Anda.

Dua doktor terkemuka (Robert S Kaplan dan David P Norton)mengembangkan sistem Balanced Scorecard mereka dari MDI awaldanmemproduksi bersama buku mereka yang tersohor pada tahun1996. Banyak 'guru lainnya' kemudian bergabung dengan gerbong BalancedScorecard dan menghasilkan  sejumlah besar buku yang semua mengakusebagai buku yang definitif'  tentang Balanced  Scorecard.  Amazon.com bahkan menunjukkan lebihdari 4.000 buku yang terdaftar di bawah  Balanced Scorecard.

Bersambung ke Definisi Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Sumber dan Artikel Top
My Social Blogs

• Alat Manajemen Kinerja Organisasi Kaplan dan Norton
• Definisi Balanced Scorecard
• Contoh Faktor-Faktor Balanced Scorecard
• Penerapan Balanced Scorecard

Lomba Dayung

Dewan direksi kedua perusahaan yang sangatkompetitif memutuskan untuk mengadakan  pertandingan dayung untukmenantang kemampuanmasing-masing organisasi dan olahraga.  Perusahaanpertama adalah perusahaan yang sangat 'teori X':  kejam, otokratis,  pemberdayaan staf nol, dll. Perusahaan kedua lebihke 'teori y':  budaya mengembangkan orang,  mendelegasikan tanggung jawab  dan pengambilan keputusan.

Hari perlombaan tiba. Perahu perusahaan Y muncul pertama,dengan awaknya: delapan pendayung dan seorang juru mudi (nakhoda).Berikutnya diikuti perahu perusahaan X dan kru nya – delapanjurumudi/nakhoda dan pendayung yang hanya 1 orang.

Tidak mengherankan perahu perusahaan Y meraih kemenangan denganmudah.

Hari berikutnya direksi perusahaan X mengadakan evaluasiresmi terhadap kru yang berlomba untuk mengkaji dan belajardari kekalahan yang memalukan itu, yang mungkin bermanfaat bagi organisasisecara keseluruhan, dan untuk pertandingan ulang di masadepan.

Setelah pertemuan panjang dan melelahkan Direksi perusahaanX akhirnya sampai pada keputusan mereka. Mereka menyimpulkanbahwa pendayung harus segera diganti karena jelas ia tidak mendengarkandengan baik instruksi yang telah diberikan.

Pabrik Bir

Ini adalah kisah nyata: 

Sebuah tempat pembuatan birtradisional yang sangat tua memutuskan untuk memasang lini pengalengan baru,sehingga memungkinkan produk bir untuk dipasarkan melalui sektor  pasar swalayan. Tentu ini merupakanperubahan besar bagi perusahaan kecil itu, dan para pejabat lokal dan mantan karyawanmasa lalu diundang untuk menyaksikan jalannya proses perdana pengalengan baru,yang diikuti dengan makan dan minum.

Setelah lini proses baru diaktifkan dengan sukses dan acara formal selesai,para tamu bersantai dalam kelompok kecil untuk bercengkerama dan menikmati penganan. Disebuah sudut yang tenang berdiri tiga pria membahas truk, transportasi dandistribusi. Mereka adalah seorang manajer distribusi, dan dua lainnya adalahpemegangpos terswebut di masa lalu, dan telah pensiun beberapa tahun yang lalu. Ketigaorang mewakili tiga generasi manajemen perusahaan dalam bidang distribusi,  mencakup lebih dari enam puluh tahun.

Manajer distribusi yang masih aktif mengaku bahwa pekerjaannya menjadi semakinstres karena kebijakan perusahaan menuntut pengiriman jauh dilakukan pada Senindan Selasa, pengiriman dekat pada hari Jumat, dan semua pengiriman lainnya padapertengahan minggu.

"Sangat sulit untuk menjadwalkan secara efisien - entah apa yang akan kitalakukan dengan kaleng baru dan tuntutan ketat dari supermarket ..."

Dua laki-laki lainnya mengangguk setuju.

"Sama seperti di jaman saya," kata pendahulunya bersimpati kepada manajeryang sekarang, "Selalu terasa aneh bagi saya bahwa truk kembali awal padahari Senin dan Selasa tapi tidak dapat digunakan untuk pengiriman lokal yangdekat, karena pengiriman lokal harus dibiarkan sampai hari  Jumat  .. "

Orang ketiga mengangguk, dan berpikir keras, berjuang untuk mengingat akar kebijakanitu dahulu ketika ia telah sebagai junior di bagian pengiriman. Setelahjeda, orang ketiga itu tersenyum dan kemudian berkata.

"Saya rasa saya ingat sekarang," katanya, "Itu karena kuda....Selama Perang Dunia II dilakukan penjatahan bahan bakar. ..... Jadi kita menyimpantruk-truk dan kembali menggunakan kuda. Pada hari Senin kuda-kuda sudah beristirahatdengan baik setelah akhir pekan - maka dilakukan pengiriman jauh. Pada Jumat merekalelah sehingga hanya bisa mengantar jarak pendek atau lokal saja ... "

Segera setelah pembukaan jalur pengalengan baru, perusahaan itu mengubahkebijakan pengirimannya.

Beo Nakal

Seorang pensiunan sersan  mayor mewarisi burungbeo yang pandai berbicara dari familinya yang baru meninggal yangtelah menjalankan pub di dermaga yang sibuk. Selama beberapahari pertama di rumah barunya burung beo yang biasanya banyakbicara itu masih malu-malu.  Mayor tua itu, meskipun biasanyakeras dan disiplin, merasa kasihan terhadap si burung, dandengan lembut mendorong dengan kata-kata lembut dan potongan buah. Setelah semingguburung beo itu mulai menemukan suara nya - sedikit padaawalnya - dan kemudian makin banyak. 

Sejalan dengan kesembuhan itu, kosa kata burung beo itupun terus pulih,  termasuk khususnya  segala macam ekspresi kasaryang banyak diajarkan di pub dermaga.  Sersan mayor yangtelah  berusia itu mulai terganggu oleh kekasaran burungbeo yang gencar. Setelah beberapa hari kemudian dan makin memburuk, ia memutuskan tindakan yangdiperlukan untuk membuat burung itu bisa diatur. 

SersanMayor pada awalnya mencoba mendorong si beo dengan janji hadiahuntuk perilaku yang baik, tetapi tidak berhasil. Selanjutnya dia mencoba untukmengajar burung itu  pelajaran  dengan menarik hak-hakistimewanya, sekali lagi tidak berhasil; burung beo itu tetap keraskepala dan kasar.

Akhirnya sersan tua itu kembali ke gaya manajemenmedan pertempuran; Ia meraih burung,  menjepitkan tangannya disekitar paruhnya, dan menyodokkan si burung beo yangmeronta-rota ke dalam laci atas lemari es, bercampur dengan seekordaging ayam yang akan dimasaknya. Ia segera membanting pintu tertutuprapat-rapat. 

Suara sumpah serapah dan suara berjuang terus terdengardari dalam freezer selama beberapa detik dan kemudian tiba-tibaberhenti. Sersan mayor mendengarkan untuk sementara waktu dankemudian, khawatir beo itu shock dan mungkin telah mati, dengan hati-hati iamembuka pintu freezer dan membuka laci untuk melihat. Perlahan sibeo merangkak keluar dari laci dan bertengger di sisi.

"Saya minta maaf atas perilaku saya yang kasar dan tidaksopan," kata burung beo, "Saya berjanji untuk tidakpernah menggunakan bahasa yang buruk lagi... Tapi omong-omong,apa yang telah dilakukan oleh ayam itu?."

Sales dan Marketing ala Rugby

Ini adalah kisah nyata. Seorang konsultan diminta untukmemberi ceramah pada sebuah konferensi penjualan. Pimpinan perusahaanmeminta dia untuk fokus pada pentingnya kolaborasi dan kerja sama tim antara timpenjualan dan tim pemasaran, karena kedua kelompok itu tidak saling menghargaisatu dengan yang lain. Kurangnya kohesi dan niat baik menghambat efektivitasdan semangat kerja. Staf pemasaran terus-menerus mengeluh tentang orang penjualanyang melakukan kegiatan dengan cara mereka sendiri 'dan' gagal mengikutistrategi sentral. Di pihak lain orang-orang penjualan mengatakan bahwaorang-orang pemasaran adalah para 'teoritis penganggur yang menghabiskan waktumereka di pameran dan makan siang gratis oleh perusahaan serta Tidak pernahmelakukan pekerjaan nyata yang layak dalam kehidupan mereka.

Sebagai pencinta rugby, konsultan itu memutuskan untuk menggunakan analogi tim depandan belakang rugby dalam bekerja sama untuk mencapai kinerja tim terbaik:

"...... Jadi, seperti dalam permainan rugby, tim depan, seperti departemenpemasaran, melakukan pekerjaan awal untuk membuat platform dan membuat peluang,dan kemudian mengoper bola ke belakang, ke tim penjualan, yang kemudianmenggunakan keterampilan dan energi untuk mencetak angka. Tim depan dan belakang,seperti pemasaran dan penjualan, masing-masing melakukan yang terbaik bisamereka lakukan: dan mereka bekerja bersama agar tim menang ... " katakonsultan tersebut, menyelesaikan pembicaraannya.

Para peserta tampaknya merespon positif, dan konferensi pun istirahat makansiang. Di ruang makan sang konsultan bertanya pada salah seorang top-salesapa yang ia pikirkan tentang analogi itu.

"Ya, aku mengerti maksudmu," kata si penjual, "Ini memang masukakal. Orang-orang penjualan - belakang, ya -? Belakang perlu tim pemasaran - timdepan, ya - untuk membuat kesempatan bagi kita, sehingga kita, tim belakang,bisa pergi dan membuat skor - untuk memenangkan bisnis. Kami bekerja samasebagai sebuah tim - masing-masing memainkan bagian kita sendiri -.. bekerjasebagai tim "

Konsultan itu berseri-seri dan mengangguk antusias, namun tiba-tiba putusketika si penjual menambahkan, "Tapi saya tetap berpendapat tim depan kamiadalah sekelompok orang onani ..."

Pemasaran Bukan Sekedar Menjual dan Beriklan

Sumber & Artikel Top

Pemasaran adalah sarana bagi organisasi atau bisnismenghadirkan dirinya kepada masyarakat konsumen, dan juga sebagai saranabagaimana organisasi berperilaku dan berinteraksi di pasar. Hal inipenting dan  karena itu filosofi dan nilai-nilai organisasi yang akan direferensikan hendaknya tercermin dan diperkuat pada setiap aspekpemasaran.

Secara praktis berikut beberapa area dan implikasinya:

1.     Ada implikasi terhadap pelatihan dan staffing terutamadalam penjualan dan pemasaran, karena manusia adalah aspek penting.

Anak buah Anda tidak mungkinmemiliki semua keterampilan yang dibutuhkan untuk membantu Anda menerapkanrencana pemasaran. Atau sebaliknya, Anda mungkin tidak memiliki semuaorang yang Anda butuhkan sehingga Anda harus mempertimbangkan mendapatkan tenagaekstra. Pelatihan Customer Service atau Layanan pelanggan sangat sensitifterhadap personalia. Apakah semua orang Anda menyadari apa tujuan Anda? Apakahmereka tahu apa tanggung jawab mereka? Bagaimana Anda akan mengukurkinerja mereka? Banyak dari masalah-masah diatas terumpan balik ke dalamrencana bisnis melalui bidang sumber daya manusia dan pelatihan, di mana seharusnyaanggaran tersedia untuk mendukung investasi di area tersebut. Manusiaadalah bagian paling penting dari organisasi Anda, dan keberhasilan kegiatanpemasaran Anda akan berhasil atau jatuh tergantung pada bagaimana orang Andaberkomitmen dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawab mereka. Berinvestasidalam pengembangan orang-orang Anda, dan memastikan bahwa mereka mengerti dansetuju dengan tujuan organisasi.

2.      BuatPiagam Customer Service.

      Anda harus merumuskan secara rinci Piagam Pelanggan Layanan, baik memperluaspernyataan misi Anda dan tawaran layanan Anda, sebagai alat untukmenginformasikan staf dan pelanggan tentang standar layanan Anda. Standar-standarini dapat mencakup aspek-aspek yang cukup rinci tentang layanan Anda, sepertiberapa kali telepon akan diijinkan berdering sampai pemanggil mendapat jawaban. Masalahlain mungkin meliputi misalnya: Berapa hari antara penerimaan dan respon untukkorespondensi tertulis. Harapan ini juga harus dikembangkan menjadistandar kinerja yang telah disepakati untuk pelanggan tertentu atau kelompokpelanggan - sering disebut Service Level Agreements (SLA). Semakin hari,pelanggan masa kini makin tertarik untuk mengetahui lebih lanjut tentang nilai danfilsafat suatu organisasi, karena itu akhir-akhir ini mulai banyak ditampilkandalam piagam layanan pelanggan.

3.     Menetapkan prosedur pengaduan dan rentang waktuuntuk setiap tahap.
Piagam ini mengatur harapan pelanggan, jadi pastikan Anda dapat memenuhinya. Pelangganmerasa kecewa terutama ketika harapan mereka tidak terpenuhi, dan ketika begitubanyak standar dapat ditetapkan seenaknya sendiri, tanpa peduli bagaimanamemenuhi tuntutan pasar/pelanggan.
      Ingat aturan penting tentang layanan pelanggan: Bukan banyaknya kegagalan dalammemenuhi standar yang menyebabkan ketidakpuasan pelanggan - semua orang bisamembuat kesalahan – yang membuat marah adalah karena mereka tidak diberitahusebelumnya, tidak menerima permintaan maaf apapun, tidak mendapatkan penjelasanmengapa, dan tidak mendengar apa yang akan dilakukan untuk memperbaikinya.

4.      Membangunsistem untuk mengukur layanan pelanggan dan kinerja staf.
Standar ini harus benar-benar terukur. Anda harus tetap mengukur kinerjaAnda terhadap mereka, dan sebaiknya menerbitkan hasil, internal dan eksternal.

5.      Penanganankeluhan pelanggan merupakan elemen kunci.
Mengukur keluhan pelanggan sangat penting karena mereka adalah barometer bagi penyedialayanan. Anda perlu memiliki skema yang mendorong, bukan menghambat,pelanggan untuk mengeluh. Beberapa survei telah menemukan bahwa sembilandari sepuluh orang tidak mengeluh kepada penyedia layanan ketika mereka merasatidak puas. Tapi setiap salah satu dari mereka setidaknya akan mengatakan kepadabeberapa teman-teman atau sahabat mereka. Sangat penting bahwa Andamenangkap keluhan-keluhan ini dalam rangka:

a.     Memberikan rasa nyaman dan lebih mudahmemberikan penjelasan atau jaminan kepada orang yang mengeluh.

b.     Mengurangi kemungkinan mereka mengeluh kepadaorang lain.

c.     Memantau persis berapa banyak pelanggan yangtidak puas dan apa penyebabnya, terutama jika penyebabnya karena Anda gagal menyampaikanpernyataan misi atau layanan yang Anda tawarkan!

d.     Mengambil tindakan korektif yang tepat untukmencegah kekambuhan.

e.     Sebagian besar organisasi sekarang memilikiprosedur 'eskalasi' keluhan, dimana pelanggan yang sangat tidak puas dapatditangani oleh staf yang lebih senior. Prinsip ini perlu diperpanjangsejauh mungkin, terutama untuk memastikan bahwa keluhan cerdas strategis danumpan balik yang konstruktif (semua sangat berguna) benar-benar ditangani olehseseorang dalam organisasi yang memiliki apresiasi strategis yang cocok danwewenang untuk mengenali keluhan serta bertindak dengan tepat.

    Banyak organisasi menyia-nyiakankeluhan terhadap mereka dan umpan balik yang paling berguna dengan membunuhnyamati di dinding layanan pelanggan paling awal. Keluhan dan umpan balikadalah debu-emas. Dorong dan gunakan dengan bijak.

6.     Implikasi terhadap TIK (Teknologi InformasidanKomunikasi), tempat, dan sistem pelaporan.
Yang juga berkaitan dengan bisnis Anda adalah hal-hal yang berkaitan dengan isu-isu:

a.     TeknologiInformasi dan Komunikasi –apakah komputer Anda dan sistem komunikasi mampumemberikan Anda informasi dan analisis yang Anda butuhkan? Apa jenisCustomer Relationship Management (CRM) sistem yang paling sesuai untukkebutuhan anda?

b.     Bangunan- Apakah ruang yang ada terlalu sedikit atau terlalu banyak? Apakah itu semuadigunakan secara optimal? Apakah area resepsionis dirancang dengan baik? Apayang pelanggan Anda nilai tentang dekorasi dan tata letak? Jika parkirmobil sulit, apakah Anda membuat upaya untuk memperingatkan orang sebelummereka datang untuk pertama kalinya? Siapa yang harus berbasis di kantordan siapa yang terbaik berbasis di rumah? Ini masalah yang kompleks yangperlu dinangani secara serius - tidak hanya berasumsi sesuatu berjalanbaik-baik saja sebagaimana adanya.

c.     Sistempelaporan – pepatah memngatakan bahwa jika Anda tidak dapat mengukurnya makaAnda tidak bisa mengelolanya, dan dalam soal kinerja keuangan dan bisnis halitu memang benar. Jika ada satu aspek dari layanan Anda atau kinerja dinilaipenting, pertanyaannya adalah dapatkah Anda mengukurnya? Bagaimana Andamelaporkan dan menginterpretasikan hasil? Siapa saja yang perlu tahu? Siapayang perlu untuk menangkap data? Ketika Anda mendapatkan pelanggan baru(untuk transaksi yang sedang berlangsung) harus ada pertanyaan bagaimana merekamendengar tentang Anda dan mengapa mereka memilih untuk memberikan Andamencoba?

7.     Komunikasi dan umpan balik pelanggan yang sedangberlangsung adalah penting.
Memiliki dialog terbuka dengan pelanggan Anda adalah penting. Ada manfaatganda untuk bisnis Anda dalam memastikan hal ini terjadi:

a.     Anda mengetahui masalah selagi kuncup dan tetapmenyadari bagaimana Anda melakukannya.

b.     Pelanggan Anda merasa lebih baik tentang layananyang Anda berikan sebagai hasil dari komunikasi, atau dari fakta bahwa salurantersebut sudah terbuka bahkan meskipun jika mereka tidak menggunakannya - itusifat manusia.

c.     Cobalah untuk merancang sebuah formulir umpanbalik standar. Hal ini dapat pula sebagai alat promosi jika itu dibuat dantersedia pada skala yang lebih luas. Bentuknya dapat berisi rincianpernyataan misi Anda, menawarkan layanan dan piagam layanan pelanggan Anda.

 Kembali ke indeks pemasaran.

Marketing & Selling

Sumber & Artikel Top 

English Camp

Kemah Indonesia

Situs Sosial

  

Berikut beberapa Topik penting yang dapat memberikan pemahaman baru tentang Pemasaran dan Penjualan:

• Aspek Mendasar Dalam Pemasaran Modern
• Proses Perencanaan Pemasaran
• Marketing bukan sekedar Menjual dan Beriklan
• Branding, Advertising dan Promosi
• Jenis Media Iklan
• Direct marketing dan advertising 
• Tricks Perdagangan
• public relations
• newsletters
• Tips Pemasaran Websites dan Internet
• Survei dan Kuesioner
• Perencanaan Bisnis
• Sales dan Selling
• Jejaring Bisnis

Business/Selling

Sumber & Artikel Top

English Sites

Indonesian Sites

Social Sites

business/selling

• Aspek Mendasar Dalam Pemasaran Modern
• Rahasia Pemasaran dan Tips Beriklan
• Balanced Scorecard - overview
• Perencanaan usaha dan operasional
• Perencanaan Usaha dan Strategi Pemasaran
• Proses Bisnis
• Strategi Usaha - Implementasi
• Strategi dan Teknik Membeli
• Teknik "cold calling"
• Manajemen Kontinjensi dan Kontinuitas
• CRM - customer relationship management
• Customer Service
• Manajemen Lingkungan dan Efisiensi Sumberdaya
• Bisnis Waralaba - panduan membeli
• Surat penawaran penjualan
• Proses Pengembangan Pasar untuk Mengembangkan Penjualan 
• Negosiasi 
• Networking
• Manajemen Proyek
• Riset Penjualan Faktor Kunci Sukses Menjual
• Training Penjualan dan Teori Menjual
• Persetujuan Suplai dan Kontrak Jasa
• SWOT analysis
• PEST market analysis  
• Porter's Five Forces

Aspek Mendasar Dari Pemasaran Modern

 

Berikut ini adalah aspek palingmendasar dari pemasaran yang benar, terutama jika Anda ingin membangun sebuahorganisasi yang berkualitas dan benar-benar berkelanjutan   dizaman modern era informasi ini:

• ·       Pastikan etika dan filosofi organisasi Anda baikdan “bunyi”. Hal ini mungkin tampak sedikit filosofis untuk pemasaran danbisnis, dan agak sulit untuk diukur, namun ...itulah yang dituntut masyarakatmodern.
• ·       Harga tidak lagi jadi raja, jika itu dulu pernahada. Nilai tidak lagi jadi aturan, jika itu pernah ada. Bahkan Kualitaslayanan dan produk bukan faktor penentu (lho..??!!).
• ·       Hari ini apa yang benar-benar penting adalahkualitas etis dan filosofis - dari bawah ke atas - dalam segala hal - di setiapdimensi organisasi.
• ·       Konsumen modern, pembeli bisnis, staf dan juga pemasokjuga, saat ini lebih tertarik dengan integritas perusahaan, yang didefinisikanoleh etika dan filosofi organisasi.
• ·       Etika dan filosofi organisasi yang bagusmemungkinkan dan mendorong orang untuk membuat keputusan yang  'baik dan benar', dan untuk melakukan hal yangnaik dan benar. Karena semua Ini adalah tentang kemanusiaan dan moralitas,perhatian dan kasih sayang; menjadi manusia yang baik dan adil.
• ·       Laba memang oke, tetapi bukan keserakahan; imbalantentu  baik-baik saja, tetapi tidak ketamakan,dan berdagang jelas penting, tetapi tidak eksploitasi!
• ·       Teori Kontrak psikologis sangat membantu menujupemahaman dan mengembangkan filosofi seimbang dan adil, terutama dalam memenuhikebutuhan yang kompleks dari staf, pelanggan dan organisasi.
• ·       Orang secara alami mengidentifikasi danmenyelaraskan dengan nilai-nilai filosofis. Staf yang terbaik, pemasok,dan pelanggan secara alami tertarik pada organisasi dengan kualitas filosofisyang kuat.

·       Menempatkan sebuah filosofi dan etika yang baik sertajelas pada tempatnya, dan mengkomunikasikannya secara luas akan membuat orangtahu bahwa organisasi Anda selalu berusaha untuk melakukan hal yang tepat. Inisangat kuat karena menarik perasaan orang yang terdalam. Integritasperusahaan, berdasarkan pada filosofi etika yang benar dan baik, akan melampauisemua hal yang lain.

·    Jadi, etika yang kuat serta filosofi yang baikadalah dasar bagi semua organisasi yang baik dan bagi bisnis yang sedang dibangun. 

Orang  mungkin tidakakan bertanya atau berbicara banyak tentang hal ini: karena tidak modis dalam 'bahasapemasaran', juga tidak berkorelasi secara jelas/langsung  dengan kinerja keuangan, tapi yakinlah, semuaorang menjadi lebih sadar akan tanggung jawab mereka dalam perusahaan danbisnis dalam hubungannya dengan kemanusiaan, moralitas, alam, pihak yang lemahdan miskin, serta masa depan planet ini.


Memang antagonisme-lah yang sedang berkembang dan terjadi pada perusahaanbesar/multi-nasional. Orang berebutan masuk perusahaan yang sukses -mereka mengejar perusahaan-perusahaan yang menempatkan keuntungan diataskepentingan orang, pertumbuhan diatas kepentingan masyarakat dan komunitas,teknologi dan produksi diatas kelestarian alam; dominasi pasar menjelang belaskasih bagi umat manusia. Semua ini adalah benar dan baik, danorganisasi-organisasi seperti ini sebenarnya tinggal menunggu waktu saja.


Kini,  semakin banyak orang lebih memilihuntuk membeli dari, bekerjasama dengan, dan bekerja untuk organisasi yangberetika dan berpikiran benar. Dan sebuah organisasi yang etis dan berpikiranbenar akan menjadi semakin transparan bagi semua orang/pihak untuk bisa melihatnya.


Jadilah organisasi seperti itu!


Ketika Anda menempatkan filosofi yang benar, segala sesuatu yang lain secaraalami menjangkar kesitu. Strategi, proses, sikap, hubungan, pengaturanperdagangan, segala macam keputusan yang sulit - bahkan gaji direktur dan opsisaham pun kami sarankan begitu.


Dan itu tidak perlu rumit. Titik referensi utama perusahaan adalah:"Apakah ini baik dan benar ... Apakah hal ini (gagasan, inisiatif,keputusan, dll) sesuai dengan etika dan filosofi kita??"


Organisasi adalah sesuatu yang kompleks, dan akan menjadi lebih dan lebih rumitsetiap hari. Sebuah filosofi dan etika yang baik akan menyediakan bagisemua orang dengan titik, referensi alami yang dapat diandalkan, untuk detailterkecil hingga keputusan strategis terbesar.


Jadi, saat Anda mulai menulis rencana pemasaran Anda, baik itu untuk bisnis baru, atau sebuah perusahaanbesar,   pastikan Anda menempatkan filosofi dan etika 'baikdan benar' terlebih dahulu sebelum Anda melakukan hal lain, dan menyaksikansemuanya akan tumbuh dari sana.

Belajar Manajemen dari Kegagalan Tim Sepakbola Inggris 2010

Sumber & Artikel Top



My Social Blogs

Ketika suatu usaha gagal atau berjuang terpontang-panting mempertahankan hidup, pada umumnya orang mencari penyebab taktis atau insidental yang terjadi, namun akar dari kegagalan biasanya jauh lebih dalam dan mendasar seperti strategi, struktur dan filosofi.

Kinerja buruk tim sepak bola Inggris pada Piala Dunia 2010 FIFA memberikan contoh suatu usaha dijatuhkan oleh masalah mendasar, dan karena itu tak perlu heran mereka GaTot (gagal total).

Berikut adalah beberapa indikator kelemahan mendasar dan kerentanan dalam organisasi dan etos dari upaya sepak bola nasional Inggris. Sama halnya sebagaimana di dunia bisnis, sukses akan sulit manakala pondasinya ringkih dan tak terpadu. Dengan sedikit imajinasi mudah untuk menghubungkan pelajaran / contoh diatas untuk dunia bisnis.

The Premier League atau Liga Utama Inggris (liga domestik Inggris yang menjadi ajang dan sumber pengadaan pemain tim nasional) faktanya didominasi oleh klub-klub yang:

• Sebagian besar dimiliki dan dikelola serta dilatih oleh orang-orang / perusahaan dari luar Inggris, yang tentunya memiliki minat sedikit dalam keberhasilan tim nasional Inggris, dan dalam banyak kasus mereka tentu loyal terhadap tim sepakbola nasional negerinya masing-masing.
• Sebagian besar skuad tim klub diisi oleh pemain dari luar Inggris (dua pertiga berasal dari luar negeri), yang mempersempit kolam bakat pemain nasional Inggris, disamping juga membatasi kesempatan bagi bakat-bakat domestik Inggris untuk mengembangkan kemampuan mereka dan menjadi berpengalaman.
• Klub yang sangat kuat berorientasi pada laba, begitu terlibat sarat utang akan secara efektif menjadi bangkrut.
• Sebagai konsekuensi dari tekanan komersial tersebut, pemain dipaksa untuk bertanding terlalu sering dalam satu musim (umumnya jauh lebih banyak dari rekan-rekan internasional mereka), tanpa istirahat, dan celakanya Piala Dunia yang berlangsung selama satu bulan itu jatuh pada periode ketika pemain biasanya akan menggunakannya untuk beristirahat dan iuntuk pemulihan (cedera, kebugaran).

Pimpinan Asosiasi Sepakbola, para pengurus pertandingan nasional Inggris, telah selama beberapa tahun menjadi kacau dan terputus-putus, tidak nyambung. Indikatornya adalah:

• Pengunduran diri Ketua pelaksana dan Ketua Umum PSSI-nya Inggris.
• Skandal dan pertikaian yang rutin terjadi.
• Kurangnya kontrol atas permainan dan klub domestik.

Indikator fundamental lainnya:
Inggris memiliki sekitar 10% dari jumlah pelatih FIFA yang berkualitas dibandingkan dengan negara-negara Eropa seperti Spanyol, Jerman, Italia, dan Perancis (sekitar 2.700 dibandingkan dengan sekitar 20.000 atau 30.000 di negara-negara lain). Anehnya atau ironisnya Pelatih tim nasional bukan orang Inggris dan tidak bisa berbicara bahasa Inggris dengan benar. Hal ini tentunya tidak ideal untuk pelatih yang tidak dapat berkomunikasi secara efektif, dan berdasarkan kewarganegaraan asing itu tidak mungkin memiliki kebanggaan nasional Inggris dalam arti sebenarnya. Apakah orang Inggris akan pernah melatih tim nasional Italia atau Jerman? Ini bukan xenophobia (membenci orang asing) atau diskriminasi, namun hanyalah soal kepraktisan dan akal sehat.

Pelatih Tim Inggris dibayar £ 5 juta (atau 6m £, tergantung pada interpretasi, atau sekitar Rp 75 milyar) per tahun, terlepas dari kinerja. Sekalipun mengalami kegagalan atau pulang lebih awal dari Afrika Selatan, pelatih tetap dibayar secara efektif karena kontrak ditetapkan untuk 2 tahun (walaupun efek ini mungkin untuk menjaga situasi gagal - karena biaya untuk perubahan tidak diperbolehkan).

Pemain Inggris dibayar sekitar £ 100.000 (Rp 1.3 milyar) per minggu, termasuk masih boleh untuk melakukan pekerjaan lain (bermain untuk klub mereka). Kegagalan di tingkat nasional mungkin sedikit mengganggu untuk satu atau dua hari, tetapi tidak benar-benar melukai atau jadi persoalan. Setidaknya satu anggota skuad Inggris (hanya) diminta oleh pelatih untuk berkomitmen bersedia bagi negaranya. Selain itu tak ada yang bisa dipaksakan. Padahal representasi Nasional di ajang internasional adalah puncak prestasi dalam olahraga. Ini mengkhawatirkan ketika calon pemain nasional menolak untuk bergabung di tim nasional, dan sama mengkhawatirkan ketika calon tersebut mesti dikejar dan direkrut dari klub.

Budaya integritas dan etos sepak bola - terutama arti menjadi pemain sepak bola - telah hilang dan masuk ke dunia usaha. Fokus para idola, para teladan (dan karena itu berpengaruh pada anak-anak) tidak lagi pada keterampilan bola dan menjadi yang terbaik - tetapi beralih ke merek, kostum, kaos, sepatu, atau gaya hidup jutawan selebriti. Tidak banyak hal baik yang bisa diharapkan ketika hype (hal-hal yang berlebihan) mendominasi substansi.

Sebuah tim sepak bola nasional dalam banyak hal memang seperti bisnis. Perlu pondasi strategis dan filosofis yang solid. Ketidakselarasan (misalignment) pada tingkat dasar akhirnya menghasilkan masalah di tingkat pelaksanaan taktis atau operasional. Seperti sebuah tim sepakbola nasional, jika bisnis gagal pada tingkat taktis atau operasional, penyebab - dan karena itu solusi - umumnya jauh lebih dalam daripada yang tampak.

Kisah ini dapat bermanfaat dalam mendemonstrasikan / mengeksplorasi alat analisa bisnis strategis seperti SWOT, PEST dan model Five Forces-nya Porter, dan dalam meneliti driver fundamental drivers / indikator viabilitas strategis

Daur Hidup Perusahaan

Semua kehidupan, apapun itu senantiasa mengikuti hukum alam yang berupa life cycle atau daur hidup. Demikian pula halnya dengan sebuah organisasi, adalah sebuah kehidupan yang memiliki daur hidup sebagaimana makhluk hidup lainnya.

Sumber & Artikel Top



My Social Blogs

Sebagai suatu kehidupan, organisasi dimulai dengan lahir, belajar, tumbuh, berkembang, matang, surut dan akhirnya mati. Hukum alam ini berlaku umum bagi banyak kehidupan, sekali lahir lalu hidup dan mati, namun terdapat pula hukum alam lainnya yang lahir kembali setelah kematian pada kehidupan sebelumnya, dikenal dengan Transformasi, Contohnya adalah Metamorfosa pada kupu-kupu, katak, atau nyamuk dll.

Dr Ichak Adizes adalah guru bisnis terkenal dan ahli teori metodologi pengembangan organisasi dan layanan. Adizes memperkenalkan model 'sepuluh-tahap siklus hidup perusahaan' sebagai suatu cara yang mudah untuk mempelajari dan memahami tahap siklus hidup khas yang banyak dialami perusahaan.  
Tidak ada skala waktu yang tertentu untuk siklus-hidup perusahaan, dan banyak organisasi yang berbeda satu dengan lainnya dalam skala waktu model ini. Namun demikian, tahap siklus kehidupan Adizes memberikan dasar yabg berguna untuk memahami perspektif fundamental perubahan organisasi serta prinsip penuaan suatu organisasi yang senantiasa terjadi.  

Salah satu tantangan utama bagi perusahaan-perusahaan yang sudah 'dewasa' adalah mencari penemuan kembali (reinventing), sebelum terlambat,  melalui pengembangan bisnis baru,  atau sering melalui akuisisi bisnis lain dalam tahap bayi, atau dengan mengembangkan bayi yang baru ''   dalam perusahaan induk.


Model ini juga menyediakan dasar untuk kegiatan pelatihan tim - lihat misalnya Latihan Life-Cycle, untuk mengajar orang tentang tahap-tahap pengembangan organisasi, yang membantu untuk menjual, manajemen dan pemahaman budaya organisasi dan sistem.


Berikut 10 tahap siklus hidup sebuah perusahaan:

1.     COURTSHIP - pengembangan awal atau penciptaan proposisi /model / bisnis / pembentukan / dll.

2.     INFANCY/bayi -setelah peluncuran -mulai aktif beroperasi

3.     GO-GO - pertumbuhan awal yang giat, energik dankadang-kadang kekacauan

4.     ADOLESCENCE/remaja - masih berkembang,tetapi lebih mapan dan jelas

5.     PRIMA/prima - bisnis atau organisasi sedangkuat-kuatnya, sehat,  kompetitif, populer dan yang paling menguntungkan

6.     STABILITY/stabil - masih efektif, populer, masihbisa sangat menguntungkan,namun mulai kehilangan keunggulan - kerentanan mulaimerayap

7.     ARISTOCRACY/aristokrasi - kuat berdasarkan kehadirandi pasar dan akumulasi konsolidasi keberhasilan, namun lambatdan tidak menarik, mulai kehilangan pangsa pasar, teknologi baru, tren, dll

8.     RECRIMINATION -  ragu, masalah, ancaman dan masalahinternal membayangi tujuan asli

9.     BURE AUCRACY/birokrasi  - fokus kedalam (inwardfocus), susah keluar dari kebiasaan, mencari kesempatan untukkeluar dari bisnis atau divestasi, banyak tantangan operasi dan pemasaran

10.  DEATH/kematian - Tutup, jual, bangkrut, dandibeli dengan harga nilai aset saja atau dengan berdasarkan basispelanggan saja. 

ssssssssssssssssssssssssssssssssssss